苏州猎头公司分享企业绩效管理的方法和工具，希望对企业HR有用，欢迎阅读、收藏。

一、KPI：只抓关键绩效

最经典的绩效考核方法还是KPI。KPI本身其实既适合于个人层面，又适合于组织层面。也就是说，首先是确定战略目标，然后基于战略目标去分解出考核指标，其中一部分是组织绩效的考核指标，另一部分再去分解落地到个人绩效。

KPI的来源是什么呢？是二八定律，即企业里面80%的工作任务，或者说80%的业绩目标，其实是由20%的核心行为，或者说20%的核心关键点所完成的。很多时候在组织或岗位上， 20%的行为创造了80%的绩效。

所以一些管理学家认为抓住了20%的关键行为，其实就是抓住了整个的业绩的重心。

而且管理本身是有成本的，如果面面俱到，成本是巨大的，所以抓大放小，把最核心的关键把握住，然后在最核心最关键的地方，去设置一些考核指标，用这些考核指标来牵引、约束、控制大家，就把控住了全局。

以上就是基于二八定律，提出整个KPI的基本逻辑。

绩效管理就像鞭子赶牛， KPI就是要找准牛鼻子的拉环，拉着牛鼻子，牛就不由自主地跟着往前走了。这个牛鼻子就是关键控制点，就是KPI，如果没有找到牛鼻子，再多的考核指标就像在牛屁股上抽鞭子一样，它皮糙肉厚，鞭子抽得再响都岿然不动。这就是KPI和非KPI指标一个最核心最形象的区别。

一般企业里面在做KPI的时候，首先要明确战略和业务模式，然后再从目标层面上去尽量地量化具体到个人。

第一步，开发关键成功因素。什么叫关键成功因素呢？就是实现一个目标的关键控制点。比如说你想在北京有一份令人羡慕的事业，成为一个还不错的中产阶级。

这个时候你的关键成功因素会包括以下几个：第一，你的工作到底稳定不稳定；第二，你的整个的收入状况怎么样；第三，你到底有没有北京户口？

第二步，确定关键成功因素所对应的评价指标。比如说收入状况好的标准是什么，是50万一年还是100万一年，这都要有一些明确的标准。这些标准便是评价指标。需要注意的是，很多单位在做KPI的时候会直接到第二步关键评价指标。

第三步，把指标落实到个人。把第二步设置的考核指标分配到每个相关责任人身上，实际上就是把战略责任或者整个公司发展的责任落实到每个人的头上。

第三步也叫指标的责任矩阵。要考虑责任矩阵指标是什么？指标相关的部门是哪个部门？对应到的岗位是哪个岗位？主责的是什么？配合的是什么？如果说一个指标需要两个部门同步去承担的话，各自承担的比例是多少？第三步要把KPI用责任矩阵给传递出来。

第四步，明确KPI考核的细则。指标对应的目标值是什么？计算公式是什么？时间期限是什么？数据来源是什么？责任主体是什么？权重是多少？

以上就是KPI四步法。

此外，KPI一定要符合基本的smart原则，而且KPI是要完全量化的。量化性的指标不一定是KPI的指标，但是不量化的指标一定不是KPI。

在量化的过程当中，一般可以从以下4个维度去入手： 数量、成本、质量、时限。比如数量维度有产值、销售额、拜访客户的次数、市场占有率等；成本维度有费用率、劳动生产率等；质量维度有合格率、投诉率、良品率、差错率等。

KPI一定是指标，但指标不一定是KPI，KPI一定是真正具有战略性的、全局性的指标。

KPI有什么特征呢？

第一，KPI一定是战略驱动的，而非基于职责驱动。是根据为公司实现战略目标的过程当中所选择的关键控制点。

第二，一定能够追溯到高管或老板层面。因为KPI是一个自上而下分解的过程，所以不管是部门的KPI还是岗位的KPI，往上都能追溯到。

比如说客户满意度，能够带来客户的二次销售，能够带来客户的售后服务成本的降低，能够带来客户的转介绍，能够带来公司收入的增加和成本的降低。追溯到的公司收入和成本这两个维度就是公司高管和老板在关心的。

第三， KPI一定是能够产生引导、引领作用的。能够对现在的工作带来一些牵引价值的才是KPI。这就是为什么很多时候说绩效考核指标就是指挥棒，指挥棒其实就是一个导向。

比如说，目标要做大营收，才会鼓励不断去开拓新的客户，不断去上新的产品，不断去拓展新的区域。如果说不是鼓励你去开拓市场，是想收缩，想控制风险，那指标里面一定不会特别关注营收方面。

另外，KPI里面本身也是可以设置不同标准的，可以设置基准值、目标值、挑战值。

目前， 大家对KPI的设置仍存在一些误区，需要注意。

第一，盲目追求KPI。对于一些不合时宜的或者仅在某一个时间段有效的KPI，由于管理的惯性继续了下去，围绕其再去努力，结果有可能KPI的设置并不合理，导致整个组织走向一个不理想的状态。

就像10年前《绩效主义毁了索尼》这样一篇文章所说。索尼的董事会制定的KPI过分关注收入、利润、利润率，导致他们在技术创新、客户服务及趋势探索上关注度不够。没有去关注未来的事情，结果就导致曾经的全球霸主，慢慢随着科技革命走下神坛。

第二，过分细化KPI。把KPI搞得特别细其实就不算KPI了，因为只有核心的关键的才适合做KPI。KPI的目标值一定要有些许的挑战性，但不是像OKR的一样，特别高，需要“垫起脚来能够得着”。

比如说，去年完成了10个亿，今年KPI的目标值定到12个亿就是可以的；但定8个亿的指标就不叫KPI了。另外，KPI也不应该太少，一般5~7个是比较合理的状态。

二、PBC：强化个人绩效承诺

PBC即个人绩效合约，是IBM1996年推出的考核制度，后来华为、海尔都一直在沿用这一制度。

华为的PBC里面主要放了4类目标：业务目标、组织和人员管理的目标，价值观和行为目标及个人发展计划目标。

非管理者主要在业务目标、价值观和行为个人发展计划上面去签自己的合约，明确自己的指标，确定目标值。管理者还应该在组织和人员管理维度上面有指标。

业务目标主要向上去承接整个公司的或者整个部门的目标，一般是3~5个指标为主，聚焦于自身主业务或者部门的主目标。

业务目标的确定可以来自于两个方面，一个方面是KPI，另一个方面是关键任务性的指标。目标本身可以分为达标目标和挑战目标。

组织和人员管理目标主要考虑团队协作、人才培养和发展、人才成长、梯队建设的管理及相互之间协同，比如说学习型组织的打造，一般可以放3~5个指标。

价值观和行为目标，一般针对整个周期内的行为，比如说按照年度去做 PBC就是这一年里的整个行为的360度评估。

个人发展计划就是如何成长，如何自我学习，如何自我发展。这是现在用的最多的。

PBC可以被认为是一种以KPI为基准，但更全面性的个人绩效的管理模式。除了KPI外，它还加了一些任务、胜任力、价值观等因素，既关注事（即组织目标的实现），同时也关注人。比如： 个人成长计划，它关注人，并且既关注结果，也关注过程。

PBC其实在制定的过程当中就是领导、管理者和员工针对于业务目标、衡量标准、价值观和行为沟通交流，然后达成共识的过程。这一过程有时候比白纸黑字更有价值，因为沟通充分的交流本身是一个透明和对齐的过程。所以很多时候我们说沟通是绩效管理的生命线。

三、OKR：自我激活，释放潜能

OKR其实就是目标与关键结果，但其实从严格意义上讲， OKR并不是一个绩效考核的工具，而是是一个目标管理的工具，但是因为现在大家都把OKR当做一个考核的工具，那就将计就计（不是将错就错，毕竟管理没有什么绝对的对和错）。

OKR就是先确定想干什么，想成为一种什么样的状态，然后在此基础之上再去分解实现这个目标需要什么样的关键里程碑，这是OKR的基本逻辑。

OKR实际上最早是英特尔安迪格鲁夫提出的，再往前，其实就是德鲁克的目标管理。基于德鲁克的目标管理，英特尔他提出了一些高产出管理的系统，就是应该怎么样调整节奏来去快速的实现目标，在实现目标的过程当中如何去提高效率。

要聚焦少数的几个核心目标，这点跟KPI是一样的。所以抓重点很重要，在工作的过程当中就应该抓核心矛盾，抓主要矛盾。面面俱到其实是很多HR陷入的一个误区。

OKR里面有一个很有意思的缩短频次，很多单位的KPI是按照年度去考核， OKR是缩短了频次，变成季度月度甚至双周一考核。

OKR强调了一个自上而下和自下而上的双向过程，而KPI主要是自上而下。像英特尔、谷歌，它们所处的环境本身是一个动态的、迭代的、复杂的、模糊的、不可测量、不可感知的环境，所以他也不知道整个组织的目标在哪，那就自上而下和自下而上结合，发动个体的创新力，每一个人干得好，整个公司自然也干得不会差。

另外，OKR必须要有一定挑战性，要能不断挖掘潜能。

光靠OKR模板，其实无法实现其价值的。要把理念、组织、机制、人、工具、流程、方法和制度整体结合起来，才能够实现OKR的价值。

OKR本质上是目标管理工具，是结果加过程导向的；而KPI是绩效考核工具，更关注结果导向，更关注结果导向。OKR跟绩效考核关联度不大，而KPI本身就是跟绩效考核直接挂钩的。

OKR确定和实践的过程当中，态度怎么样会成为360度环评的一个抓手或者一个关注点。所以你说它跟绩效考核没有关系也不对，但是没有那么直接的关系。但OKR跟奖金挂钩，因为OKR主要是用来激励的。

OKR是一种基于释放和激活的视角，人是座金山，这个金山他自己火了以后，价值就会无限放大。

OKR与KPI不一样，只模模糊糊给一个方向，让人往前走，能走多远算多远，这是一个最本质的区别。所以用OKR要把好进人关，不要自驱力不够的，或不够优秀的，或懒惰懈怠的，要精挑细选，选进来以后，用工具充分激发。

KPI既是激励人也是约束人，同时扼杀了天赋，每个人的潜力还是会被影响到，因为要按照规定的道路发展。

OKR是高追求高目标高投入，是事前参与、事中沟通与辅导、事后评估复盘。OKR其实像一个动车一样，每一节车辆都有自己的动力。

工具本身是没有对错之分的，关键在于什么情况用什么样的工具，想要实现什么样的价值。

免责申明：本文转自互联网平台，不作为任何商业用途，仅作信息分享。本文版权归原作者，所有如若有侵权，请联系我们删除。