我从事猎头行业15年了，很多企业老板经常问我是怎么评估人才的。我觉得人才的评估方式多种多样，今天我就来人才评估的5个方面。

特质一 ： 一流人才首先都是能给历史回答的人

我为客户选择人才，第一件事情就是看这个人才是否有不一样的过去，是否在某个关键时刻做出了某种特殊举动，而这个举动使得自己的雇主或背后的组织获利。什么叫给历史回答的人，我认为这种人才能够顺应时代的发展，在某个时期主动、或者被动地做出了正确的选择，使得自己的事业，或者雇主的事业有了巨大的突破和进展。

很多同行喜欢把人才过去的业绩称为“战功”，国外猎头公司一般叫领导力，我觉得国内同行的这类定义不够准确，因为一个普通销售卖了100万广告也是战功，但是这个对于组织的价值可能微乎其微。而国外公司所说的领导力，太偏重于top级别的高管了，不适用于中国广大的有雄心的私企老板的引才计划，你分析一个上市公司高管再透彻，他大概率也不会跳槽去创业公司是不是，领导力有什么用呢？

所以，我所说的给历史回答的人，指的却是在关键时刻做出重大贡献的人。这样的人才的一个行为，无论是基于本能、偶然，亦或者别的什么因素，这就足以说明他是被命运眷顾的不平凡人。更重要的是，历史是一个大舞台，它总是慷慨地给大家以机会，但是给予正确答案的人往往就那么几个。

以我的老东家xx公司为例，xx公司是国内最大的创业服务机构。曾经依靠“赛、会、营”三个服务项目来促进自身发展。其中，赛与会的提出者是公司的合伙人M女士，M女士依托核心产品H大赛（一个可以得到地方政府支持，为企业提供路演、资本对接的赛事活动）做流量，依靠商学院业务做变现的业务构成，为公司营收破亿奠定了基础。M女士此后长期担任公司的CEO。

同样的，XX公司历史上对品牌提升最大的事件是2014年的针对创始人搞得运动会，当时全公司征集创意，目标是怎么样组织散落在全国各地的科技创新企业的创始人。当时公司的支持服务部门的公关写手王先生提出了要做运动会的概念，此后黑马在这个概念基础上，搞出了一个集众人之智的内涵丰富的特殊运动会。为公司后来上市和发展全国业务奠定了基础。王先生还不仅仅如此，此后被顶级互联网挖走担任记者，不过又被黑马请回来担任内容方向的主编。

我说这些人的能力和过往的成就，不是因为我敢说他们未来还会继续创造非凡的业绩，因为谁也不敢打保票。但是我发现了一个规律，就是人才如股票，一个在微博时代风云的人物，在微信时代可能很一般，但是到了短视频时代，又可能爆发，这是多方面因素综合作用的结果。

总之，天不眷顾平凡之人，猎头不选庸碌的人。

所以引才的第一步就是要留心人才过往工作中的这类关键点作用，关键点作用发挥地越多，可期待的价值和潜力就会越大。

特质二 野心足够大

真正的人才的雄心最大的特质之一就是不能怂，野心勃勃，是自我挑剔，同时也对他人有极高要求的人。因为连野心都没有的人，是无法承担残酷竞争下的责任的。

事实上，到一定层次的人才，收入上的差异越来越小，而一旦做成事情，回报率又远远超过常人。比如，我认识某著名硬件公司的高管，在加入该硬件公司之前，就已经有一套宇宙中心的房子了，钱不是他主要的动机，而是成功，一个改变人生赛道的机会。后来该公司上市，他的回报何止一套房呀。

这种自信和定力是他们这类人能够持续进步的重要原因。这不是简单的追求高薪，高回报简单概括的。当然，这种追求向上的特质，不是那种见不得别人好的盲目嫉妒。恰恰相反，英雄往往惜英雄，希望在大舞台上，一起驰骋的快感。

特质三 有足够宽的视野

对于一个猎人来说，打不打的准叫技能，看不看得见叫视野，很多时候视野的问题更加致命。500米开外，可以射杀只有100米视野的物种，这种优势是碾压级别的。

所以，视野是我考察人才时候，觉得特别重视的东西。视野往往是由认知决定的，但是认知的深度和广度，往往取决于获取信息的能力和来源。

什么意思？像我这样的普通人用知乎，微信公众号，而优质人才的圈子可能是一流商学院的校友会，有官员参与的研讨会，甚至是更高阶的私董会。所以，一个人的视野，受制于表达能力和学习能力，但更体现的是一个人的社交能力和行业内的地位。

一个经理人用十几年前的行业认识来告诉你，他打算怎么做一个事业。你觉得你敢用他吗？在传统行业尤其明显，很多行业十几年没有什么变化，人才没有做出新的业绩，工作模式一层不变，这类人才容易堕怠，大意，导致对外面发生的变化一无所知，只是因为体量大，因此才有了不去变化的短暂喘息，如果人才自己没有意识到这些问题，需要猎头来教育的话，基本上这个人才肯定是不合适的。

有的人问怎么考察人才的视野呢？

我一般会去问人才行业里头都有些什么公司，模式怎么样，有什么不同，批评也好，赞美也好，对错不重要，重要的是他是不是在产生新的东西，有没有一种叫“洞见”的东西。这里无关对错，很多时候考察的是态度，是认知的广度。我尤其喜欢人才丢几个我完全不知道的名字，去描述这些人的成功，这不仅仅是为猎头工作提供了别的线索，更重要地是能判断人才是不是圈内人。

当年李彦宏在美国拿投资，投资人问李彦宏，你能列举三位足够牛逼的搜索引擎专家吗？李彦宏说了三个名字，然后投资人就出去了，李彦宏继续路演，回来后，投资人当即决定投资百度，理由是给这三个人打了电话，问了同样的问题，他们都提到了李彦宏。所以投资李彦宏是一个非常值得去冒的风险，他不仅仅是专家，还是真正的圈内人。

特质四 学习能力强

经常有人问我，你们猎头强调人才要有学习能力。

那么到底什么是学习能力呢？读一本书的速度，读完之后记忆的情况算不算学习能力，当然算。但是光是这样不够。学习能力是对人才的基本要求，猎头强调的学习能力分为两类，一类是处理应用知识的能力，另一类是整合信息，进行二次创新的能力，尤其是后者在今天的时代更加重要。

出现上述两种变化的原因，一个是知识大爆炸，信息、知识全都上网了，另一个是数据革命，大量的数据通过互联网形成了另一种资源，这些数据和配套的知识对于形成新的技术成果极其有帮助，数据改变了所有领域的操作玩法和研发规则。

所以，你看内容人才和核心技术的研发人才全部都被追捧。前者通过内容创新，换取流量，而不论载体是什么形态，而后者因为芯片、算法等领域的发展需要，变得更加抢手。

其实这两类人才现在比以前好找多了，只是更难挖了。前者自带流量，其实你可能就是他的用户，后者自带影响力，各类科技研讨会，专业期刊都是他们的舞台。

当然，不是说具备上述两者才能的人，才可以被挖，企业的阶段不同，企业也在试图寻找能够有潜力转变为上述成熟状态的年轻人才。因此这部分挖掘还不是千里马的伯乐工作就是猎头的领域了。所以评估人才的方式，我们通常还是采用交流，更看重人才知道自己要到哪里去，如果是还在迷茫的年轻人，猎头公司毕竟不是培训公司，所以最多给些建议，让年轻人少走弯路。

特质五 有管理天赋的人才

管理很难说是一种天生的技能，但是学习任何技能都需要天赋一样，管理天赋也是一种重要的天赋。因为猎头公司一般操作的人才，年纪都过了30岁，甚至大都在35岁以上。这样导致的结果就是管理能力成为了人才的重要考察标准。

我一直认为40岁的老经理人在管理上一般比刚刚担任管理职务的人才更具有管理能力，不说其它因素，仅凭经验这一点就可以说明一切。中国历史上，16岁就当上军队统帅的李世民，他爸还是给他身边安排了好几个资深的统帅。至于乾隆朝最有成就的国舅爷富恒被姐夫乾隆重用的时候，甚至没有离开京城，在北京指挥千里之外的军队作战，为啥没有翻车呢？说白了，还是要靠有经验的人担任管理的实际执行者。所以，不要神话年轻人的管理奇迹。

但是，企业不可能不启用年轻人来做管理，因为市场上合格的老资格经理人也是不够的，企业本身也要考虑未来十年的管理梯队的建设问题。因此，能不能引进有管理天赋的人才，就非常重要了。

那么什么是管理天赋呢？

我们一般会把经理人的管理工作可以分为多个模块。如成本意识，沟通的能力，业务现场管理的能力，制度设计的能力，设计分工流程的能力，验收的能力等等。

不过，我觉得最重要的能力是拆分和整合的能力。这里的拆分主要是指拆分团队以及整合团队的能力。

先说拆分的能力。现实中，很多企业成功就在于能够将过去复杂的业务流程化，企业在探索业务的过程中，会不可避免地出现大量业务集中在几个人手里的情况。这种情况对于企业来说能解决一时的问题，但是从长期来看，中小企业的生死握在了部分员工手里，企业的风险太大。拆分能力本质上考察的是经理人对业务的理解，以及企业利益诉求的解读能力。因此，在上述情况中，一个有管理能力的人，会想办法把这种集中在个人，过度依赖个人的业务流程化，在不损害交付能力的前提下，实现业务的可复制，标准化，因为可复制行增加，企业的实际的成本其实下降了。从一个人是一个部门，维持一个小生意，变成一群人成为一个部门，维持一个大生意。这里头还需要别的技能的加持，如老板的授权，争取公司内部资源的能力，能人的安抚沟通能力，人力资源团队的调用等等。

再说整合的能力，这种在大企业中尤其重要。因为企业有海量的资源，但是因为大公司病，大量的资源没有办法调动起来。现实中，不同企业内部部门的绩效不一样，因此对待不同的任务，大家的心态不一样，如何在内部斡旋，争取合作，不亚于一次内部创业。做人的要求，分蛋糕的技巧都是决定任务成败的关键。因此往往整合能力比拆分能力其实更难。

现实中，年轻经理人若是工作中有涉足这类业务，其实是非常不错的管理实践，管理就是一个看上去很不专业，却又无比需要专业精神的领域。